第九章
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什么是风险和风险管理，风险管理有哪些过程？详细理解风险管理的各个过程。
风险：指结果的不确定性，或者说是一定时期可能发生的各种结果间的差异
风险管理：为了最好的达到项目的目标，识别、分析、应对项目生命周期内风险的科学与艺术
风险管理过程：
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什么是风险识别？其常用方法的哪些？
风险识别：确定哪种风险可能影响到IT项目。
风险条目检查表例子（需求、管理、技术、外部 —风险）：
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企业应用软件有哪些风险因素？
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什么是风险量化？理解期望货币值（EMV）分析法。
风险量化：风险量化：又称风险预测，对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定处理该风险的经济意义及费与效分析，风险管理的成本一般不应超过潜在的收益。
期望货币值（EMV）：
风险值=风险概率*风险影响值（收益结果）
期望货币值法是一种决策树方法，在决策树上你能够根据风险事件的概率和其货币值计算出决策的期望货币值 -
常用的风险应对措施有哪四种方法？
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风险应对计划的结果包括哪些内容？
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风险监控的含义是什么？什么是RMMP?
风险监控：包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督员工认真执行风险管理的措施。
RMMP（Risk Monitoring and Management Plan, 风险驾驭与监控计划）
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理解“十大风险事项跟踪”方法。
是一种可行的风险监控方法，按风险的严重度，它将每个月/周项目的前十个风险事件进行排序，重点防范和跟踪这些风险事件。
第十章
- 理解沟通的重要性，项目经理的沟通模式
2. 能编写IT项目的沟通计划。
3. 理解沟通的层次、方式和渠道。
层次：
(1) 低层次沟通：即自我防卫型。项目组成员之间信任度低，交谈时着重防卫自己（或互相设防），力求无懈可击。这不是有效的沟通。双方收获很小，或基本上没有收获。用算术表示成：1+1<<2
(2) 中层次沟通：即彼此尊重型。为了避免冲突，双方保持礼貌，不能完全开诚布公。通常以妥协折衷收尾。双方互有得失，用算术表示成：1+1<2
(3) 高层次沟通：即集思广益型。尊重差异，取长补短，敞开胸怀。彼此收获很大。用算术表示成：1+1>2 。
方式：
在软件开发项目组织，与日常的管理工作一样，通常有以下几种沟通方式：
(1) 正式沟通与非正式沟通
(2) 上行沟通、下行沟通与平行沟通
(3) 单向沟通与双向沟通
(4) 书面沟通与口头沟通
(5) 言语沟通与体语沟通
渠道：
项目组采用最多是通常是“全通道式”的。软件项目组中有以下几种沟通手段：
(1) 正式的非个人方式交流，如正式会议等。
(2) 正式个人之间交流，如成员之间的正式讨论与交流等（一般不形成决议）。
(3) 非正式的个人之间交流，如个人之间的自由交流等。
(4) 通过信息管理平台交流，如内部办公自动化系统，内部网站或协同办公平台。也可以使用E-MAIL（电子邮件）、BBS（电子公告板系统）等。
(5) 成员与外部网络的交流，如成员与小组之外或公司之外有经验的相关人员进行交流。
除电话和手机外，可借助发送的资讯手段（QQ、微信、 MSN、媒体、网络。。）
4. 理解IT项目的几种沟通方式。
方式：
在软件开发项目组织，与日常的管理工作一样，通常有以下几种沟通方式：
(1) 正式沟通与非正式沟通
(2) 上行沟通、下行沟通与平行沟通
(3) 单向沟通与双向沟通
(4) 书面沟通与口头沟通
(5) 言语沟通与体语沟通
5. 如何计算沟通渠道的数目。
方式：
在软件开发项目组织，与日常的管理工作一样，通常有以下几种沟通方式：
(1) 正式沟通与非正式沟通
(2) 上行沟通、下行沟通与平行沟通
(3) 单向沟通与双向沟通
(4) 书面沟通与口头沟通
(5) 言语沟通与体语沟通
- 德鲁克的信息传送四个法则的含义。
(1)沟通是一种感知
(2)沟通是一种期望
(3)沟通产生要求：口头的沟通能力是职位提升的关键因素。沟通又往往产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。
(4)信息不全是沟通：对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。
7. 了解绩效报告的种类。
实施报告包括绩效报告、状态报告、进度报告等等，是项目沟通的重要方式
绩效报告:使项目干系人知晓为了取得项目的目标，如何使用资源
状态报告：介绍项目在某一特定时间点上所处的位置
进度报告:介绍项目组织在某一特定期间内所完成的工作
从时间的角度来看，报告一般有三种形式：定期报告、阶段审查 、紧急报告
- 理解ERP项目周例会文档的样式与内容。
第十一章
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IT项目采购管理主要过程有哪些？
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项目采购管理的6大要点是什么？
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什么是SOW？
工作说明书（SOW）:是对采购要求完成的工作的描述。SOW足够详细的描述了工作，以便让潜在的供应商决定他们能否提供所需的产品和服务，以及确定一个适当的价格
SOW应当清楚、简洁而且尽量完整，它应描述所要求的全部服务，而且包含绩效报告
内容：工作范围、工作地点、执行期限、可交付成果时间表、适用标准、验收标准、特殊要求等
4. IT项目的采购计划包括的什么内容?
决定是否要去采购、如何去采购、采购什么、采购多少、何时去采购
5. 什么是询价计划和询价？最常见的两种询价文件是什么？它们有什么区别？
RFP是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。即发单人向数家承包商征求解决方案建议时，向外招标发放的一种文件
6. 如何评估ERP供应商？
供方选择：包括从潜在的卖方中进行选择。这个过程包括评价潜在的卖方、合同谈判和支付首期合同费用
7. 理解合同的管理和合同收尾含义。
第十二章
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什么是IT项目的整体管理？其过程有哪些？
项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目的组成要素(项目的资源)在正确的时间结合在一起，以成功地完成项目。
1.项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结果,并将它们整合为一个协调一致的文件—项目计划（整体性质的计划，而不是简单的进度计划）。
2.项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划。
3.整体变更控制，它包括调整整个项目的变更。 -
如何进行项目干系人分析？
对所有项目而言，主要的项目干系人包括：项目经理：负责管理项目的个人
顾客：使用项目产品的个人和组织
执行组织：可能是一个企业，其大多数雇员直接参与项目的各项工作
项目发起者：执行组织内部与外部的个人和团体，他们以现金或实物形式为项目提供资金资源
项目干系分析要记录有关干系人的一些重要（敏感）的信息：
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干系人姓名，所处单位及职位
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在项目中的角色
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项目干系人的实际情况（兴趣和爱好）
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利益大小以及对项目的影响程度
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与干系人进行有效沟通的建议
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项目计划执行过程需要的工具和技术有哪些？
工作授权系统： 确保合格的人在正确的时间内，以一定的次序进行授予权限的工作。（OA中代理人及其责任问题）
状态审查会议：状态审查会议是用来交流项目信息的定期会议（周例会、阶段性会议）。
项目管理软件： 是帮助管理项目的专门软件(PROJECT等等)。
4. 理解整体变更控制过程和变更控制系统的组成
- IT项目管理收尾阶段工作有哪些？
项目收尾：是将项目或项目阶段的可交付成果交付的过程，或者是取消项目的过程
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项目资料整理阶段主要工作：
Ø 甄别未完成的工作
Ø 核对所有任务和活动的相关记录是否准确、齐备
Ø 确认所有与项目收尾相关的资料是否完整
Ø 检查项目管理计划中的工作是否实际完成
完成资料的整理工作，为移交做准备，也保证项目审计和后评价工作顺利进行
- 项目收尾检查表主要包括：项目范围说明书（工作说明书）、项目计划、财务结算、合同和工作单结算、其他结算等方面内容
一个软件项目结束，该项目的分类：
正常完成的项目、未完成的项目、失败项目
正常完成的项目的结果：
项目档案、正式验收、总结教训
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- 项目审计主要任务有哪些？
判断其是否合法、合理和有效，并且从中发现问题，纠正弊端，最终确认项目目标已经实现的一种活动
7. 理解IT项目验收的意义和组织。
项目验收意义：
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项目的验收标志着项目的结束（或阶段性结束）
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若项目顺利地通过验收，项目的当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益。同时，也意味着项目团队的全部或部分任务的完成，项目团队可以总结经验，接受新的项目任务；项目成员可以回到各自的工作岗位或被安排合适的工作
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项目验收是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口
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通过项目验收，整理档案资料，可为项目正常使用提供全面系统的技术文件、资料
项目验收组织：
指对项目成果进行验收的组成人员及其组织，一般由项目接收方、项目团队和项目监理人员构成
8. 理解项目后评价与前期评估的区别。
后评价：提供回顾、反思和总结项目工作的机会，采用定性和定量相结合的方法
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后评价是一个学习过程（总结经验教训）
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后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要手段
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后评价主要是为投资决策服务的
与前期评价的区别
参考
IT项目管理参考
