谨慎对待销售任务，想多完成数字，多赚点钱，是每个销售的愿望。一家公司想要多赚钱，必须扩大销售额，最好每年都呈“指数级增长”。虽然能够实现的企业只是少数，但有的管理者还是希望销售体系报喜不报忧。

销售总监年初上任时投其所好，将任务分解到每个团队、每个销售头上，数字就非常客观。销售都希望能多完成点数字，但那只是分子，完成率高奖金才拿得多。经济逐年增长，市场也越来越大，分母不增长是不可能的，销售们只希望分母数字增长不要太快。
大公司相对理性，会购买市场调研报告，并对市场容量、预期销售额、销售人员数量等做科学规划，给销售的压力可能比较大，但一般来说不会离谱。但有些小公司就非常激进，巴不得年年翻番，销售便疲于奔命，到年底完成数字无望，再与公司谈判削减任务就晚了，年终奖会大受影响。
因此销售在一开始领任务时就要谨慎，不同的任务对应于不同的薪资奖金包才是合理的。要理性估算完成任务的概率，谈好薪资奖金包。另外就是“分好地盘”，确保所负责的行业和大客户年度内能够产出这么多“粮食”，并录入客户关系管理软件中归属自己。
一般来说，大公司的销售拿“薪资+奖金包”，小公司拿“底薪+提成”。“提成”看起来合理，多劳多得，没完成任务就没奖金，实际上有很多不可控因素，是公司转移经营风险的一种方式。新入行的销售尽量选择大公司，大公司制定的销售任务比较合理，而且重视集体协助，各方面配备的资源比较多，完成任务的可能性比较大。
实行提成制的公司，销售任务一般都是预估数字的两倍或以上，销售十有八九年底是拿不到什么奖金的，因为管理者制定的游戏规则和成语故事“朝三暮四”差不多。偶有销售高手拿得多了，公司还会想办法封顶，说是公司资源所致，非一己之力。但没完成数字的Sales，公司就不会兜底了。
先说一个例子，二十年前，有一家以服务器研发、制造、销售为主业的国内IT厂商提出了业绩倍增计划。服务器事业部总经理表示，为鼓励销售体系尽快实现突破，将当年销售任务简化为以设备数量计算，暂不考核销售额。当时提出的八年计划大概是：1999年的销售计划为1000台，2000年的销售计划为5000台，2001年1万台，2002年2万台，2003年3万台，2004年4万台，2005年5万台，然后2008年10万台，所有员工都能开车来参加年会。
可在2000年，整个公司只有几位高管有车，连总裁都表示这个计划“超出自己的想象，但振奋人心”，而一线员工几乎没有人相信数字能增长这么快，台下有人嘀咕：“八年后买车？那房子呢？我们住哪？”我们现在知道，虽然该公司的增长取现并没有那么陡，但也差不了太多，顶多延迟两年，而且这八年里员工们也都买车买房了，有的还不止一套房一辆车。应该说，当年没几个想象得到随后的经济增长如此之快，IT业能发展到现在这个程度。
另外一个众所周知的案例就是华为的增长了。在人们印象中，华为“吹过的牛”几乎都实现了，而且时间点还掐得特别准，每一个领域设定的目标都是先前三，然后业界第一。
这些案例说明，最近二十年确实是我们这个国家的战略机遇期，多数公司在这二十年里都获得了很大的发展。因此，IT公司设定适当超前的任务可以调动销售人员的积极性，毕竟管理者掌握的资源更多，视野要更宽广一些，对未来的预测更加乐观。作为一线销售，任务的增长也伴随着薪资奖金的增长，只要投入和产出的比例合理即可。二十年来，无数销售人员在销售数字数十倍甚至上百倍增长的同时，也实现了个人财富数十倍上百倍的增长。
要成为销售高手就要选择成长性好、任务量高的行业。如果一个岗位要求的数字不高，相应的待遇一般也不会太高，更别说成为销售高手了。只有销售任务“永远涨”，自己的收入才会“永远涨”。而在一家公司内，作为新销售选择加入哪个团队时，也应该勇于接受挑战，加入那些数字要求高并增长迅猛的团队。
（来源：智云通CRM）

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